Toplam Kalite Yönetimi Kavramı
İşletmelerin, faaliyetlerindeki nitelik düzeyini arttırma, bunu yaygınlaştırma, sürdürülebilir ve kontrol edilebilir hale getirme konusunda tercih ettikleri faaliyetler toplam kalite yönetimi olarak adlandırılmaktadır. Toplam kalite yönetimi, bireyin topluluğun aynı anda çıkarlarını gözetirken, aynı zamanda, üretim ile birlikte satış sonrası süreçleri de içerisine, nitelikli bir iş sürecini tarif etmektedir.
Bu noktada önemli olan husus, başarı odaklı olunduğu kadar gelecek odaklı olarak da düşünülmesidir. Bu süreçte, toplam kalite yönetimi ile birlikte işletmeler, çeşitli analizler yapmakta ve değerlendirmeler neticesinde de kendileri için yeni bir yol haritası belirlemektedirler (Parlak, 2004, s. 3).
Toplam kalite yönetiminde üretim, hizmet sunumu, satış ve satış sonrası süreçlerin hemen hepsi son derece değerli olarak ele alınmaktadır. Bu sürecin içerisinde, toplam kalite yönetiminin mantığı çerçevesinde, çalışanların kalitesi kadar sistemin yönetiminin kalitesi de dahil olmaktadır. Toplam kalite yönetiminde, sistemin köklü bir şekilde ele alınması sureti ile işletmenin tüm fonksiyon ve birimlerinin değerlendirilmesi, buna istinaden de işlevsel tespitlerde bulunulması amaçlanmaktadır (Bengisu, 2007, s. 739).
Toplam kalite yönetiminin kurumsal çatı altındaki niteliğine bakıldığında, gelecek odaklı bir öngörüler silsilesi olduğunu görmek mümkündür. İşletmeler, bu faaliyet ile birlikte sayısız kez, kendilerini denetlemekte ve işleri ile ilgili en nitelikli adımı atmayı hedeflemektedirler. Bu açıdan da işletmeler için sürdürülebilirlik son derece kıymetli olmaktadır.
Toplam kalite yönetimi, işletmeler için, kalite kavramını tam anlamıyla anlamlandırmak adına son derece değerlidir. Bu noktada, kalıcılık unsuru da kavramın içerisinde yer almaktadır (Şimşek, 2007, s. 78).
İşletmeler için toplam kalite yönetiminin anlamı, işletme için kaliteyi bir kural haline getirmektir. Söz konuş kaide, işletmelerin, özellikle yönetim anlayışlarının temeline yerleşmektedir. İlerleyen süre zarfında, toplam kalite yönetimi, bu kalite anlayışının, yönetimden çalışanlara doğru geçiş yapmasını beklemektedir. Nihai olarak da üretim ve hizmet sunumunda, toplam kalite yönetiminin önemli bir destek unsuru olduğu görülmektedir. Genel olarak bakıldığında, toplam kalite yönetimi, işletmeler için kalite kavramının zorlayıcı bir hal almasına yardımcı olmaktadır (Aksoy ve Çubuk, 2006, s. 49).
Toplam kalite yönetimi, işletmelerin genel olarak algılama ve uygulamalarını değiştirirken, aynı zamanda, çalışanların da değişimine yardımcı olmaktadır. Bu değişim, çalışanların, yaptıkları her iş ve gerçekleştirdikleri her iletişim süreci için kalite odaklı olarak hareket etmelerine yöneliktir. Bu süre zarfı içerisinde, toplam kalite yönetimi, çalışanlar için daha yüksek performans ve daha yüksek verimlilik ortaya koymaları adına destekleyici bir unsur halini almaktadır.
Ortaya çıkan bu görüntü açısından ele alındığında, toplam kalite yönetiminin, işletmenin merkezine, bir başka deyişle çalışanlara, doğrudan doğruya, olumlu etki ettiğini söylemek mümkündür (Bagga ve Haque, 2014, s. 971-972).
Toplam Kalite Yönetiminin Fonksiyonları
Toplam kalite yönetimi, uzun vadede, kalitenin yerleşik bir uygulama ve yaklaşım hale gelmesi adına önem arz eden bir uygulamadır. Buna istinaden, toplam kalite yönetiminde kalıcılık ve gelecek odaklılık unsuru ön plana çıkmaktadır. Yine de bunların ötesinde, toplam kalite yönetimini, işletmeler açısından önemli hale getiren başka unsurlar da söz konusudur. Bu unsurları aşağıdaki şekilde sıralamak mümkündür (Erkılıç, 2007, s. 50):
- İşletmelerdeki, müşteri odaklı düşünce ve pratiğin gelişimine yardımcı olmaktadır.
- İçerisinde barındırdığı liderlik mekanizmasında, katılımcı ve fonksiyonel liderlik modellerini benimsemektedir.
- Süreçler, belirli aşamalar halinde ve tek başlarına, tüm olaylardan bağımsız olarak ele alınmaktadır.
- Kalite odaklı, kurum içerisinde ve kurum dışında yapılan araştırmalarda, çok boyutlu ve çok detaylı değerlendirmelerin yapılması söz konusudur.
- Çalışanların fonksiyonellik konusundaki gelişimlerine odaklı bir eğitim mekanizmasını içerisinde barındırmaktadır.
- Özellikle çalışanlar açısından, stratejik bir yönetim anlayışı benimsenmektedir.
- İşletmeler için kalite konusunda sadece müşterilerin değil, iş ortaklarının da önemli birer paydaş olarak göz önünde bulundurulmalarını önemsemektedir.
- Kalite odaklılık neticesinde, müşterilerin de kaliteye dair bilinç düzeylerinin geliştirilmesini ve bunun bir sosyal sorumluluk bilinci haline gelmesini mümkün kılmaktadır.
Toplam Kalite Yönetiminin Temel İlkeleri
Toplam kalite yönetiminde, işletmelerin en fazla üzerine odaklanmaları gereken husus, mutlak olarak kalite algısının, güçlü bir şekilde kurumun içerisine yerleştirilmesidir. Fakat bu noktada, toplam kalite yönetimi algısının sürdürülebilirliği açısından, işletmelerin göz önünde bulundurması gereken çeşitli ilkeler söz konusudur. Bunlar aşağıdaki gibi sıralanmaktadır (Öztürk, Türkoğlu ve Düşüngülü, 2018, s. 1729):
- Müşteri odaklılık: Kalitenin uygulanabilirliği için müşterilerin beklenti ve eleştirilerine odaklı bir yapılanmanın oluşturulması şarttır. Aksi bir durum, işletmenin kalitesiz olduğuna dair bir imaj yaratacaktır.
- Liderlik: Kalite ile ilgili süreçlerin tam olarak ve tüm işletme genelinde uygulanabilmesi açısından, sistemin üzerinde yer alan, nitelikli bir lidere ihtiyaç duyulmaktadır.
- Çalışan eğitimi: Çalışanların örgün eğitim dahilinde elde etmiş oldukları bilgilerin yanı sıra mesleki anlamda, özellikle de kalite anlamında alacakları fazladan eğitim süreçleri, kalite konusundaki odaklanma potansiyellerini arttıracaktır.
- Takım çalışması: Kalitenin kalıcılığı ve tüm işletme dahilinde kabul görmesi adına, takım halinde hareket edilmesi şarttır.
- Performans Değerlendirme: Kaliteye odaklı olarak ortaya çıkan faaliyetlerin denetlenmesi adına, ortaya çıkan performansın da değerlendirilmesi öngörülmektedir.
- Personel güçlendirme: Çalışanların, özellikle mental anlamda, kalitenin uygulanması konusunda, sürekli olarak desteklenmesidir.
Öte yandan, literatürde, toplam kalite yönetiminin temel ilkeleri arasında değerlendirilen unsurları, aşağıdaki şekilde sıralamak mümkündür (Açıkel, 2011, s. 25):
- Sürekli iyileştirme ve geliştirme (Kaizen): Bir döngü şeklinde işleyen bu sistem, kalite odaklı olarak uygulanan tüm faaliyetlerin tespit, uygulama ve değerlendirme şeklinde, sürdürülebilir olmasını öngörmektedir.
- Kalite fonksiyonu yayılımı: Kalite algısının, kurumsal yapı içerisinde olduğu kadar, kurumun dışındaki tüm paydaşlar için kabul gören ve dikkat edilen bir unsur olarak değerlendirilmesini ifade etmektedir.
- Deming Döngüsü: 1950 yılında, Dr. W. Edwards Deming tarafından Japonya’da Japon yetkililere kalite kontrol ve kalite düzeyinin yükseltilmesi adına verilen konferansların bir çıktısı olan Deming Döngüsü, üretim sürecinde etkili olan tüm unsurların göz önünde bulundurulması konusunda bir etki yaratmaktadır.
- Tam zamanında üretim: Üretim süreçlerindeki zaman ve malzeme israfının önüne geçilmesi adına, gelen talebe karşılık, anlık üretimi hedefleyen bir üretim anlayışıdır.
- Kalite çemberleri: Üretim olduğu kadar yönetim kalitesinin da arttırılması adına, çalışanlar ve yöneticiler ile birlikte işletmenin diğer tüm iş paydaşlarının sürecin içerisine dahil edilmesini ifade etmektedir.
- Kalite güvence sistemleri: Üretim açısından ön plana çıkarılan mamullerin, özellikle uluslararası standartlara uygun bir şekilde ortaya konması adına, kalitenin hukuki ve bürokratik olarak koruma altına alınmasını ifade etmektedir.
- Kıyaslama (Benchmarking): İşletmelerin, nitelikli bir üretim, pazarlama, satış ve yönetim süreci yaratabilmek adına, bu konularda başarılı ve başarısız örnekler ile kendi uygulamalarını karşılaştırdığı bir süreçtir.
Toplam Kalite Yönetimi Süreci
Toplam kalite yönetimi, nihai hedef olarak kaliteyi ön plana çıkarsa da sürecin nihai noktaya erişmesi adına bazı aşamalardan geçmesi gerekmektedir. Bu süreç, kalitenin kalıcı ve nitelikli olması adına son derece değerlidir.
Sürecin içerisindeki ilk aşama, kalitenin planlanması ile ilintilidir. Buna göre işletmeler, kalitenin hem içerik hem de pratiğe aktarımı açısından, mutlak olarak bir tasarım sürecine ihtiyaç duymaktadırlar. Ürün ve hizmet sunumu açısından benimsenen ve uygulanan kalite şartları, bir bakıma, kurumsal anlamda da kaideler oluşturulmasına imkân sağlamaktadır. İkinci aşama, kalitenin kontrol edilmesi ile ilgilidir.
Her ne kadar üretim ve yönetim süreçlerinde, tüm işletmeler, kendilerini başarılı ve eksiksiz olarak değerlendirseler de uygulamaların ve üretim çıktılarının, sürekli olarak değerlendirilmesi, testten geçirilmesi ve buna istinaden bir yol haritası benimsenmesi şarttır. Son aşama ise kalitenin geliştirilmesi ile ilgilidir. Kalite, her ne kadar fark yaratan bir unsur olsa da mutlak olarak sabit kalmamaktadır; gelişimi ve dönemsel şartlara uygunluğu son derece değerlidir. Bu nedenle de işletmeler, her dönem hem üretim hem de yönetim açısından kalitenin nasıl geliştirilebileceği konusunda değerlendirmelerde bulunmak zorundadırlar (Savaş, 2003, s. 204).
Öte yandan, toplam kalite yönetimi sürecinin aşamaları içerisinde, ön plana çıkan ve sürecinin niteliğini belirleyen hususlar aşağıda sıralanmaktadır (Demirkaya, 2002, s. 182-183):
- Liderlik: Kalite yönetiminin her bir aşamasında, süreci sağlıklı ve düzenli bir şekilde yönetecek bir lider ya da lider grubuna ihtiyaç duyulmaktadır.
- Süreç tasarımı: Kalite yönetimi sürecinin aşamalarının, silsile olarak doğru şekilde tasarımı, sürecin sonunda, gerçek anlamda bir kalite değerine ulaşılmasını kolaylaştırmaktadır.
- Amaçların belirlenmesi: Kalite yönetimine dair, gelecekte ne amaçlandığı ve nihai olduğu kadar sürdürülebilir anlamda düşünülen amaçların neler olduğu konusunda bir netliğe ihtiyaç duyulmaktadır.
- Vizyon: Kalitenin tek başına varlığının yanı sıra mutlak olarak bu kalitenin varlığı ve kalıcılığı açısından kurum içerisinde bir vizyona ihtiyaç duyulmaktadır
- Politikaların belirlenmesi: Kalite konusundaki kurumsal vizyon kadar, bu vizyona bağlı olarak uygulanacak politikaların da değeri son derece yüksektir.
- Slogan seçimi: Hem kurum içerisinde hem de kurum dışında, kalite konusundaki algı hususunda, geniş bir kitleye, doğru şekilde hitap edilmesi adına son derece önemlidir.
Toplam Kalite Yönetiminde Kullanılan İstatistiki Uygulamalar
Pareto Analizi
“80-20 kuralı” olarak da bilinen bu analiz yöntemi, sorunların %80’inin, bunların yerine değerlendirilen işlemlerin %20’sine dayalı olduğu yaklaşımı ekseninde problemlere ve nedenlere derece vermektedir. Bu şekilde, en önemli sorunlar etrafında konunun değerlendirilmesi söz konusu olmaktadır. Bu şekilde, kalite konusundaki en önemli hususların tespiti sağlanmaktadır.
Analizde, belirlenen frekanslara dayalı olarak kümülatif frekans değerlerine erişilmeye çalışılmaktadır. Söz konusu değerlerden en sık rastlananlar en solda; en az rastlananlar en sağda yer almaktadır ve değerler x eksenine uygun olarak yerleştirilir. Pareto analizinde, hata türleri, gerek duyulması halinde, daha fazla gruplara ayrılmak sureti ile değerlendirilebilir. Analiz içerisinde, erişilen bulgular içerisinde en önemli neden, en başta ele alınmaktadır. Bu şekilde, ilk başta, bu nedenlerin yarattığı olumsuz sonuçların ortadan kaldırılmasına çalışılmaktadır. Analizin sürdürülebilir olarak uygulanması neticesinde, hata nedenlerinin azaltılmasına çalışılmaktadır (Kaya ve Ağa, 2004, s. 452-453).
Histogramlar
Herhangi bir olay ya da işlem ile ilgili elde edilen veriler, istatistiksel çalışma gerçekleştirmek adına anahtar unsurdur. En önemlisi veriler kadar, verilerin yorumlanması da son derece anlaşılır olmalıdır. Bunun söz konusu olması adına da istatistiksel proses kontrol yöntemi olan histogram kullanılmaktadır. Histogram, sürekli verilerin dağılımını grafiksel olarak gösteren, bu şekilde de istatistiksel olarak kullanılan bir araç olarak kullanılmaktadır (Ekouma, 2019, s. 28).
Histogramda yer alan dağılımlar verilerin görsel olarak incelenmesine ve bu şekilde ele alınmasına yaramaktadır; grafikler, histogramların daha anlaşılır hale gelmesini sağlamaktadır. Bu şekilde, en fazla gözlenen değer ve dağılım konusunda fikir sahibi olunurken teknik problemlere çözüm bulunması adına, en geniş kullanım alanını sunan dağılım, bir çan eğrisi olarak ortaya çıkmakta ve normal bir dağılımı ifade etmektedir (İzgiz, 2011, s. 25-26).
ISO Kalite Standardı
Uluslararası alanda, kalite konusunda bir güvencenin oluşturulması adına, sürecin başlangıcı olarak nitelendirilebilecek olan ISO (International Standardization Organization – Uluslararası Standartlar Örgütü) 9000 Kalite Yönetimi ve Kalite Güvence Standardı, konu ile ilgili olarak 1979 yılında, yerel bazı kalite kurumlarının oluşturduğu çerçeve metni ekseninde şekillendirilmiştir. Bu çerçeve metni, üreticilerin, üretim aşamalarında, asgari olarak hangi kalite unsurlarını göz önünde bulundurmaları gerektiği konusunda bazı kurallar belirlemiş ve bu kurallar da uluslararası geçerliliğe sahip olmuştur (Külcü, 2013, s. 71).
Sürecin ilk başında kurulmuş olan ISO 9000 serisi standartları, neredeyse tüm üretim alanları için oluşturulması beklenen bir kalite yönetim sistemini tasarlamıştır. Bir yol haritası olarak da değerlendirilebilecek olan bu standartlar, kalite yönetimi ve kalite güvencesi olarak hem üreticilerin hem tüketicilerin hem de otoritelerin, ortak olarak karar verdikleri bir mekanizmayı oluşturmuştur (İlkay ve Varinli, 2005, s. 2).
Stratejik Toplam Kalite Yönetimi
Toplam kalite yönetimi de diğer birçok yönetim anlayışı gibi çeşitli boyutlara sahiptir. Bu boyutlar toplam kalite yönetiminin kalite odaklılık düzeyinin arttırılması adına son derece yüksek ölçekli bir destek de sağlamaktadır. Bunların içerisinde önemli bir unsur olarak stratejik toplam kalite yönetimi yer almaktadır.
Stratejik toplam kalite yönetimi, bir örgüt yapısı içerisinde yer alan üst düzey bir yöneticiden itibaren, aşağıya doğru onu takip eden her düzeydeki yöneticinin kaliteye destek vermesi ve kalitenin stratejik değerinin net bir şekilde anlaşılmasının da ötesinde ürün ya da hizmet oluşturulması sürecinde görev alan tüm birimlerin ve bireylerin katılması sonucunda bir organizasyon kültürünün ortaya çıkarılması ile iç ve dış müşterinin istek ve ihtiyaçlarına cevap vermesi ve onlara bir değer sağlamayı hedefleyen bir felsefedir (Erşan, 2007, s. 41).
Stratejik toplam kalite yönetimi, büyük ölçüde yaratıcılık ve sosyal sorumluluk gibi faktörlere dayanan ve toplam kalite yönetiminin bir sonraki adımı olarak nitelendirilebilecek olan yeni ve modern bir yönetim felsefesini ortaya çıkarmıştır. Bu felsefenin temelinde yer alan amaç yaratıcı stratejiler ile birlikte rakiplere göre fark etmek, iç ve dış müşterilerin var olan ve muhtemel ihtiyaçlarını en doğru şekilde tespit etmek ve meydana getirilen ürün ya da hizmetlerin müşteri ile çevrenin sağlığını aynı şekilde dikkate alacak bir biçimde üretilmesi konusunda etkin bir rol alabilmektedir (Özgüner ve Özgüner, 2015, s. 446).
Genel olarak değerlendirildiğinde stratejik bir kimlik kazandığında toplam kalite yönetiminin eriştiği nokta büyük ölçüde müşterilerin kalite beklentilerinin ötesinde, onların sosyal yaşamlarına olan etkisi ile değerlendiriliyor olmasıdır. Böylelikle de stratejik toplam kalite yönetiminde konunun sosyal sorumluluk kavramı ön plana çıkmaktadır. Sadece stratejik açıdan değerlendirildiğinde değil, tüm kalite anlayışı faktörlerinde artık sosyal sorumluluk önem arz eden konulardan biri haline gelmiştir.
KAYNAKÇA
Açıkel, C. (2011). Eğitim Kurumlarında Toplam Kalite Yönetimi Anlayışı Ve Karaman Milli Eğitim Müdürlüğünde Bir Araştırma. Yüksek Lisans Tezi. Karaman: Karamanoğlu Mehmetbey Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü.
Aksoy, U. A. ve Çabuk, A. (2006). KOBİ’lerdeki Toplam Kalite Yönetimi Uygulamalarının Kurumsallaşma Üzerindeki Etkileri. Balıkesir Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, 9(16), 39-57.
Bagga, S. K. & Haque, S. N. (2014). Total Quality Management as A Change Driver for Influencing Affective Commitment to Change: An Empirical Study in It Organizations of Delhincr Region. Journal of Critical Reviews, 7(5), 971-980.
Bengisu, M. (2007). Yüksek Eğitimde Toplam Kalite Yönetimi. Journal of Yasar University, 2(7), 739-749.
Demirkaya, H. (2002). Toplam Kalite Yönetimi Felsefesinin Siyasette Uygulanabilirliği. Süleyman Demirel Üniversitesi İktisadi İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, 7(2), 169-187.
Ekouma, N. O. (2019). İstatistiksel Süreç Kontrolü: Bir Çağrı Merkezinde Uygulama. Yüksek Lisans Tezi. Sakarya: Sakarya Üniversitesi İşletme Enstitüsü.
Erkılıç, T. A. (2007). Toplam Kalite Yönetimi İlkelerinin Yönetim Yaklaşımları Bağlamında Tartışılması. GAU J. Soc. & Appl. Sci., 2(4), 50-62.
Erşan, A. A., İşletmeler Açısından Stratejik Toplam Kalite Yönetimi’nin Önemi, Yüksek Lisans Tezi, Kahramanmaraş Sütçü İmam Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, 2007.
İlkay, M. S. ve Varinli, İ. (2005). ISO 9001:2000 Kalite Yönetim Sistemi: Dünya, Avrupa ve Türkiye Uygulamalarının Karşılaştırılması. Erciyes Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, (25), 1-19.
İzgiz, s. (2011). Toplam Kalite Yönetimi, İstatistik ve Problem Çözüm Teknikleri. Metalurji Dergisi, (159), 21-33.
Kaya, İ. ve Ağa, A. (2004). Kalite İyileştirme Sürecinin Yedi Temel Aracı ve Motor-Traktör İmalatı Yapan Bir İşletmede Uygulanması. Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, 2(11), 447-469.
Külcü, Ö. (2013). Kalite Yönetimi, Kalite Sistem Dokümantasyonu ve ISO Standartlarında Belge Yönetimi. Ankara: Hacettepe Yayınları.
Özgüner, M. ve Özgüner, Z., Stratejik Yönetim, Stratejik Planlama Ve Toplam Kalite Yönetimi İlişkisi, Stratejik Toplam Kalite Yönetimi, Akademik Sosyal Araştırmalar Dergisi, Yıl: 3, Sayı: 21, 2015, ss. 437-449.
Öztürk, Z., Türkoğlu, A. N. ve Düşüngülü, F. (2018). Toplam Kalite Yönetiminin Örgütsel Vatandaşlık Davranışı ile İlişkisi. Hitit Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, 11(3), 1727-1744.
Parlak, S. (2004). İşletmelerde Toplam Kalite Yönetimi. Bursa: Ekin Yayınevi.
Şimşek, H. (2007). Toplam Kalite Yönetimi, Kuram, İlkeler, Uygulamalar. İstanbul: Seçkin Yayıncılık.
Savaş, O. (2003). Tam Zamanında Üretim Sisteminin Gerektirdiği Maliyet Muhasebesinin Temel Nitelikleri. Erciyes Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, (20), 203-218.