RAKİPLER SIĞ SULARDA BİRBİRLERİYLE MÜCADELE EDERKEN OKYANUSUN DERİNLİKLERİNDE TEK OLMAK
“İşletmeler, diğer işletmelerle acımasızca rekabet etmek yerine, rakiplerden arınmış bir pazarda çalışmanın bir yolunu bulmalıdır.”
“Aşırı kalabalık endüstrilerde rekabet etmek, yüksek performansı sürdürmenin bir yolu değildir. Gerçek fırsat, rekabetsiz pazar alanının mavi okyanuslarını yaratmaktır.”
W. Chan Kim and Renee Mauborgne
Mavi Okyanuslar
Strateji ve yönetim alanında çalışan profesörler W. Chan Kim ve Renee Mauborgne, 2005 yılında işletmeleri köpekbalığı istilasına uğramış suları tahliye etmeye teşvik ederek iş stratejisinde bir devrim başlattı. Kim ve Mauborgne, 100 yıl boyunca 30 endüstride 150 stratejik iş hamlesi üzerine bir çalışmayı tamamladı.
Araştırmacılar esas olarak şu soruyu yanıtlamaya çalıştılar: “Neden bazı işletmeler yeni pazar alanları yaratmayı başarırken, diğerleri başarısız oluyor?” Buldukları şey, çoğu işletmenin aynı kalabalık pazarda, çok benzer ürünler ve değer teklifleriyle rekabet etme eğiliminde olduğu ve aynı daralan kârlar için rekabet ettiği” olmuştur. Bu durum, işletmelerin başarısızlığına, kısa ve uzun vadede pazar payı ve karlılık kaybına neden olmanın yanında, potansiyelini bulmasına da engel olan bir durum.
Araştırmacıların bu görüşten hareketle yazdıkları ‘Mavi Okyanus Stratejisi: Tartışmasız Pazar Alanı Nasıl Yaratılır ve Rekabeti İlgisiz Hale Getirir’ (Harvard Business Review Press) adlı kitapları, işletmelerin benzer işletmelerle rekabet etmektense ‘rekabetsiz pazar alanı’ kazanmanın yollarını aramanın daha iyi olduğunu öne sürüyor.
Bu yeni alanlar, acımasız rekabetle kaynayan kanlı ‘Kızıl Okyanuslar’da hayatta kalma mücadelesine kıyasla ‘Mavi Okyanuslar’da rahat hareket edebilmek olarak tanımlanıyor. Yazarlar, olağanüstü ticari başarının anahtarının, rekabet koşullarını yeniden tanımlamak ve alanın tamamen size ait olduğu ‘Mavi Okyanus’a geçmek olduğunu söylüyor. Bu stratejinin temel amacı rekabeti yenmek değil, rekabeti anlamsız kılmak.
Bu durum, özellikle rekabet yoğun pazarlarda bu bir gerçeklik olarak ortaya çıkıyor. Araştırmacılardan Chan Kim, Forbes dergisindeki bir makalesinde, “Çalışmamız, bir pazardaki arz talebi aştığında mavi okyanus stratejisine özellikle ihtiyaç duyulduğunu gösteriyor” açıklaması bu görüşü destekliyor. Bu durum bugün giderek daha fazla sektöre uygulanıyor ve gelecekte daha da yaygınlaşacağı öngörülüyor.
Mavi Okyanus Stratejisi Nedir?
Mavi Okyanus, günümüzde ortaya çıkan, daha önceden bilinmeyen, kimsenin aklına gelmemiş pazarları ve endüstrileri ifade eder. Bu bilinmeyen pazar alanları rekabetten etkilenmez, çünkü kimse farkında değildir. Mavi Okyanuslarda, rakiplerle savaşmak yerine tamamen yeni endüstriler, pazarlar ve talepler yaratılır. Bu strateji ilkelerine göre işletmeler, rekabetin henüz olmadığı yeni pazarlar bulmaya veya oluşturmaya çalışmalıdır.
Bu keşfedilmemiş ve kullanılmayan pazarlarda hem kârlı hem de hızlı büyüme için bolca fırsat vardır. Ayrıca, oyunun kuralları henüz belirlenmediği için rekabet de önemsizdir.
Günümüz ortamında çoğu işletme yoğun rekabet altında faaliyet göstermekte ve pazar payı kazanmak için her şeyi yapmaya çalışır. Ürün fiyat baskısı altına girdiğinde, bir işletmenin operasyonlarının tehdit altına girme olasılığı her zaman vardır. Bu durum genellikle işletmenin ‘Kızıl Okyanus’ olarak da bilinen doymuş bir pazarda faaliyet gösterdiğinde ortaya çıkar.
Burada artan rekabet nedeniyle pazar alanı daha kalabalık hale geldikçe, kâr ve büyüme beklentileri azalır. Ürünler ve hizmetler meta haline gelir. Acımasız rekabet, azalan bir kar havuzu için savaşan rakiplerin kanlı bir Kızıl Okyanusu ile sonuçlanır.
Büyümek için sınırlı alan olduğunda işletmeler, rakipsiz pazar payının veya Mavi Okyanus’un keyfini çıkarabilecekleri yeni işler bulmanın yollarını ararlar. İşletme böyle bir boşluk, böyle bir okyanus açıklığı bulduğunda, artık çok düşük rekabet olduğu için veya hiç rekabet olmadığı için, daha yüksek kâr potansiyeli söz konusudur.
Bir mavi okyanus stratejisi rekabetten tamamen kaçınmayı amaçlar; bu nedenle, rekabet stratejileri daha az önemlidir. Dolayısıyla ‘Mavi Okyanus Stratejisi’, rekabetin olmadığı veya çok az rekabetin olduğu bir ürün veya hizmet pazarına atıfta bulunur.
Bu strateji, çok az işletmenin faaliyet gösterdiği ve fiyat baskısının olmadığı bir iş arama etrafında döner. Strateji, yeni talepleri yakalamayı ve üstün özelliklere sahip bir ürün veya hizmet sunarak rekabeti anlamsız hale getirmeyi amaçlar. Eşsiz özellikleri nedeniyle ürün veya hizmet, premium olarak, yani lüks fiyatlandırma ile daha yüksek düzeylerde fiyatlandırılabileceğinden (pazarın kaymağını alma stratejisi olarak bilinir) işletmelerin büyük karlar elde etmesine yardımcı olur.
Stratejiye yönelik geleneksel yaklaşımların aksine, Chan Kim ve Mauborgne, stratejinin merkezine rekabeti değil müşteriyi koyup, stratejik mantıklarında değer yaratma ve yeniliğe eşit derecede önem verirler: Değer İnovasyonu. Bu ikisinin birleşimi, inovasyonun yalnızca teknoloji odaklı ve fütürist olmadığını garanti eder, aynı zamanda müşterilere gerçekten neyin değer kattığını ve neyin yaratmadığını akılda tutmayı sağlar.
Değer İnovasyonu, yalnızca işletme inovasyonu fayda, fiyat ve maliyet konumu ile uyumlu hale getirdiğinde ortaya çıkar. Bu, işletmelerin farklılaşma ve düşük maliyet arasında bir seçim yapması gerektiğini belirten rekabete dayalı stratejilerde yaygın olarak kabul edilen ‘değer-maliyet değiş tokuşu’ dogmasını terk etmeleri gerektiği anlamına gelir.
Mavi Okyanuslar yaratmaya çalışanlar, aynı anda farklılaşma ve düşük maliyet peşindelerdir: bu, alıcılar için değeri artırırken aynı zamanda maliyetleri düşürmekle ilgilidir. Fayda ve fiyatın iyileştirilmesi alıcı değerini yükseltirken, maliyet yapısını geliştirmek maliyetleri azaltacaktır. Böylece hem müşterilere hem de işletmeye fayda sağlayan Değer İnovasyonu ortaya çıkacaktır.
Bir mavi okyanus stratejisi örneği olarak Netflix ve Wii
Mavi okyanus stratejisini kullanan ilk işletmelerden biri, varlığının başlangıcında, 1997 yılında DVD kiralama ve satışı sektöründe rekabet eden bir işletme iken, bugün popüler bir abonelik tabanlı akış hizmeti haline dönüşen Netflix. İnternetin artan popülaritesi ile Netflix, çok çeşitli film, belgesel ve TV dizisi seçenekleriyle bir akış hizmeti haline geldi.
Daha sonra sadece kendi platformlarında mevcut olan şovlarını ve filmlerini başlattılar. Netflix, küçülen kırmızı okyanusu mavi sular için fırsatlarla dolu hale getirmeyi başardı.
Mavi Okyanus stratejisine göre Netflix, mevcut pazarı analiz etti ve müşterinin ihtiyaçlarını daha iyi karşılamak için iyileştirilebilecek birkaç sorun buldu. Her şeyden önce, fiziksel mağazaları kaldırdılar ve tüm filmleri çevrimiçi olarak erişilebilir hale getirdiler.
O andan itibaren Netflix’in DVD satın almak ve depolamak için para harcamadan yalnızca bir film lisansı için ödeme yapması gerekiyordu. O zamanlar bu tür bir değişim endüstri için oldukça yenilikçiydi. Diğer yandan film izleme süreci tüketiciler için çok daha rahat hale geldi.
DVD almak için tüketicilerin evlerinden çıkmasına gerek kalmadı. Ayrıca, bir noktada filmi kapatırsanız, izlemeyi bıraktığınız ana geri dönmek de çok kolay. Son olarak, sadece bir kart numarası gerektirdiği için ödeme işlemi çok basit. Kullanıcılar herhangi bir sınırlama olmaksızın aylık ödeme yapabilir ve istedikleri kadar film izleyebilirler.
Netflix, tüm bunların yanında, kişisel abonelik tabanlı hesaplar oluşturarak bir algoritma ile, kullanıcıların tercihlerini öğrenip önceki görüşlerine göre filmler önermeyi de mümkün kıldı. Netflix’in Mavi Okyanus fikri, filmleri ve diğer içerikleri çevrimiçi olarak sunmaktı. Rakipleri aynı stratejiyi uygulamaya
Mavi okyanus stratejisini kullanan ilk işletmelerden biri, varlığının başlangıcında, 1997 yılında DVD kiralama ve satışı sektöründe rekabet eden bir işletme iken, bugün popüler bir abonelik tabanlı akış hizmeti haline dönüşen Netflix. İnternetin artan popülaritesi ile Netflix, çok çeşitli film, belgesel ve TV dizisi seçenekleriyle bir akış hizmeti haline geldi.
Daha sonra sadece kendi platformlarında mevcut olan şovlarını ve filmlerini başlattılar. Netflix, küçülen kırmızı okyanusu mavi sular için fırsatlarla dolu hale getirmeyi başardı.
Mavi Okyanus stratejisine göre Netflix, mevcut pazarı analiz etti ve müşterinin ihtiyaçlarını daha iyi karşılamak için iyileştirilebilecek birkaç sorun buldu.
Her şeyden önce, fiziksel mağazaları kaldırdılar ve tüm filmleri çevrimiçi olarak erişilebilir hale getirdiler. O andan itibaren Netflix’in DVD satın almak ve depolamak için para harcamadan yalnızca bir film lisansı için ödeme yapması gerekiyordu. O zamanlar bu tür bir değişim endüstri için oldukça yenilikçiydi.
Diğer yandan film izleme süreci tüketiciler için çok daha rahat hale geldi. DVD almak için tüketicilerin evlerinden çıkmasına gerek kalmadı. Ayrıca, bir noktada filmi kapatırsanız, izlemeyi bıraktığınız ana geri dönmek de çok kolay. Son olarak, sadece bir kart numarası gerektirdiği için ödeme işlemi çok basit.
Kullanıcılar herhangi bir sınırlama olmaksızın aylık ödeme yapabilir ve istedikleri kadar film izleyebilirler. Netflix, tüm bunların yanında, kişisel abonelik tabanlı hesaplar oluşturarak bir algoritma ile, kullanıcıların tercihlerini öğrenip önceki görüşlerine göre filmler önermeyi de mümkün kıldı.
Netflix’in Mavi Okyanus fikri, filmleri ve diğer içerikleri çevrimiçi olarak sunmaktı. Rakipleri aynı stratejiyi uygulamaya başlayınca Netflix, orijinal şovlarını ve filmlerini piyasaya sürdü. Bu sayede aynı sektörde birden fazla kez mavi okyanusa geçişin mümkün olduğunu kanıtladılar.
Mavi Okyanus stratejisinin ilk örneklerinden bir diğeri de Nintendo Wii formundaki bilgisayar oyunları devi Nintendo’dan geldi. 2006’da piyasaya sürülen Nintendo Wii’nin kalbinde değer inovasyonu kavramı yer alıyor.
Bu, düşük maliyet ve farklılaşmanın aynı anda izlendiğini gören Mavi Okyanus stratejisinin temel bir ilkesi ve Nintendo bu ilkeye dayalı strateji güttü. Maliyetleri azaltmak için Nintendo, çoğu oyun konsolunda bulunan sabit disk ve DVD işlevselliğini ortadan kaldırdı ve işleme kalitesini ve grafikleri düşürdü.
Aynı zamanda, Nintendo, pazar tekliflerine karşı kendisini farklılaştırmak için bir kablosuz hareket kontrol kumandasını tanıttı. Bu, şirketin, formda kalmak veya daha büyük bir sosyal grupta oynamak için oyun konsolu kullanma yeteneği gibi daha önce oyun dünyasında görülmeyen bir dizi yeni özellik ve avantaj sunmasına izin verdi.
Nintendo, değer inovasyonu peşinde koşarak kalabalık ve son derece rekabetçi bir kızıl okyanusta PlayStation ve X-Box’a karşı rekabet etmek yerine, tamamen yeni bir pazar açabildi. Yenilikçi, yeni özellikleri ve uygun fiyatı ile
Nintendo Wii, oyun oynamayanları, yaşlıları ve küçük çocuklu ebeveynleri kapsayan tamamen yeni ve geniş bir pazara – mavi bir okyanusa – hitap etti.
Peki, Mavi Okyanus Nasıl Yaratılır?
Mavi Okyanuslar kulağa olması gereken yer gibi geliyor, değil mi? Ama bulması bu kadar kolay olsaydı, herkes kendi endüstrilerinin Mavi Okyanuslarına akın etmez miydi, böylece o pazarda rekabetsiz işletme onlar olmaz mıydı? Böylece sonuçta, bir süre sonra orası da kızıl okyanusa dönüşmez miydi? Bu esasında bir Mavi Okyanus bulmakla ilgili değil, bir tane yaratmakla ilgili bir durum. Peki, Mavi Okyanus’u yaratmak nasıl mümkündür ?
Adım 1. Mevcut gerçekliği tanımlayın
Sektörünüzdeki bir ürün veya hizmetin temel özellikleri nelerdir? Öncelikle bunu belirlemek ve iyi anlamak gerek. Çünkü ürününüzü yenilemeden veya yeni bir niş bulmadan önce mevcut pazarınızı belirlemeniz gerekir. Mevcut ürün veya hizmetinizin özellikleri ve faydaları nelerdir? Çalışanlarınızın güçlü ve zayıf yönleri nelerdir? Yeni nişinizi bulmak için bu soruları kullanın. İyi yaptığınız ve diğer müşterilere değer sağlayabileceğiniz alanlar için beyin fırtınası yapmak için çalışanlarınızla birlikte çalışın. Çalışanlarınızı sürece dahil etmek sizi yeni fikirlere açar ve sürece katılım yaratmanıza yardımcı olur.
Adım 2. Yeni Fırsatlar Belirleyin
Mevcut durumunuzu analiz ederken ve yeni hedef pazarlar belirlerken, mevcut ürün veya hizmetlerin yarattığı mevcut engelleri araştırın ve bu sorunları çözmenin yeni yollarını bulun. Bir işletme olarak güçlü yönlerinizi değerlendirin ve bunları sektörünüzün yarattığı sorunlara yeni çözümler sunmak için nasıl kullanabileceğinizi öğrenin. Bu yaklaşımı, mevcut ürün veya hizmetinizden yararlanacak yeni müşteriler aramak için de kullanabilirsiniz. Bir ürün veya hizmetin özelliklerinin yalnızca bir kısmıyla ilgilenen veya bu özelliklerde değer bulan bir müşteri segmenti belirleyin. Bu sizin yeni hedef kitleniz.
Adım 3. Ürününüzü veya hizmetinizi değiştirin
Yeni hedef pazarınızın ürün veya hizmetinizin belirli yönlerini beğenmemesi veya bunlara ihtiyaç duyması muhtemeldir. Bu özelliklerin değiştirilmesi – ve belki de ürünün istenmeyen yönlerinin ortadan kaldırılması – ürününüzü, şu anda çalıştığı için ürününüze şimdiye kadar ihtiyaç duymayan yeni müşteri gruplarına açar. Ürün veya hizmetinizin, yeni hedef kitleniz tarafından daha az değer verilen yönlerinden feragat edin, değiştirin. Bu, ilk başta kötü bir iş hamlesi gibi görünse de aslında değer yaratmak ve maliyetleri düşürmek oldukça önemli.
Adım 4. Yeni ürünlerinizi test edin ve geliştirin
Artık yeni hedef pazarınızı seçtiğinize ve ürününüzü değiştirdiğinize göre, bir test başlatın. Bir prototip yapın ve yeni hedef pazarınızın üyeleriyle pazar araştırması yapın. Odak grupları, video gösterimleri, sosyal medya ve diğer araçlar aracılığıyla geri bildirim almak, ürününüzün potansiyel başarısını belirlemenize ve hala iyileştirilmesi gereken alanları belirlemenize yardımcı olacaktır. Yeni ürününüzün belirli bir yönü ile ilgili önemli bir geri bildirim varsa, bunu tasarım ve işlevselliği değiştirmek için kullanın ve ardından yeni modeli yeniden test edin. Yeni bir kitleye sunulabilecek bir şey bulana kadar devam edin. Adım 3’te gerçekleştirilen tasarruflarla, yeni hedef kitlenizin değerlerine göre veya özellikle bu kitleye yönelik yeni niteliklerle ve özelliklerle bir ürün veya hizmet geliştirme fırsatı yakalayın.
Unutmamak gerekir ki, Mavi Okyanus stratejisi yaklaşımı, yeni bir müşteri pazarı yaratma yeteneğine sahip farklılaştırılmış ürünler veya hizmetler geliştirmeye odaklanan dört ayrı sütun üzerine oturur. Böyle bir stratejiyi güden işletmenin aklında her daim bu dört ilke olmalıdır:
- Yükselt: Bir işletmenin değer zincirinde daha önemli hale gelmesi gereken değer öğelerini belirleyin. Bunlar genellikle operasyonel verimlilik veya ürün/hizmet farklılaştırması olabilir. Burada temel olarak ürünün veya hizmetin en önemli nitelikleri, onu rakiplerinden farklı kılan özelliklerine odaklanıp, bunlar üzerine değer atfederek geliştirmek söz konusudur.
- Ortadan Kaldır: Değer zincirinde gereksiz olan yönleri belirleyin. Bu, maliyetleri ve verimsizliği ortadan kaldırırken, değer faktörlerine odaklanmayı sağlar.
- Azalt: Bu ilke, nihai değer önerisine (ürün veya hizmet) bakar ve bu özelliklerin işletmenin amaçları veya hedefleri için gerekli olmayan yönlerini belirlemeye çalışır. Bu türden noktaları azaltmaya veya üretim sürecinde gerekli olan ancak azaltılabilecek maliyet etkenlerini belirlemeye çalışır. Böylece buradan elde edilecek maliyet tasarrufları, değer arz eden yönlere kanalize edilebilecektir.
- Yarat: Mavi Okyanus’un özünde insanlar için farklı, yeni, bilinmedik, farkına varılmadık değerler sunmak vardır. Farklılaşma veya yenilik yoluyla ürün veya hizmet yeniliğine odaklanın. Yeni bir müşteri pazarına hitap edebilecek yeni değer önerileri bulmaya odaklanın.
Yukarıdaki mavi okyanus ürünleri örneklerinden de görebileceğiniz gibi, bu şirketler yeni ürünler icat etmediler, sadece hizmetlerini değerli bir şekilde yükseltmeyi teklif ettiler ve iş modellerini değiştirdiler. Mavi okyanus stratejisini oluşturmak karmaşık ve risklidir,
ancak değerini açıkça ifade eden bir ürün/hizmet yaratmayı başarırsanız, insanlar sizi piyasada fark edecektir.
Mavi bir okyanus yaratmak zor bir iştir ve genellikle işletmenin daha önce var olmayan veya gerçekleşmemiş bir talep yaratacak şekilde yenilik yapmasını (değer yeniliği olarak adlandırılan bir kavram) gerektirir. Değer inovasyonu, yeni ve rekabetçi olmayan pazarlar açmak için hem farklılaştırma hem de düşük maliyetli stratejiler arayışını içerir.
Bu yenilik, değer zincirinin herhangi bir aşamasında veya tüm aşamalarında yer alabilir. Sonuç, rekabetten yoksun ve rekabetçi farklılaşmaya veya maliyet avantajına ihtiyaç duymadan kapsamlı bir büyüme veya büyüme potansiyeline izin veren bir pazarın gelişmesidir. Bu strateji yalnızca dev işletmeler için geçerli değildir, niş pazarlar için de oldukça geçerlidir.
Dolayısıyla işletmenin büyüklüğünden bağımsız olarak, önemli olan stratejinin anlaşılması, benimsenmesi ve bir miktar yaratıcılıktır.
ICF Onaylı Sertifika programlarımız ile ilgili daha detaylı bilgi almak için bize ulaşabilirsiniz.