Farklı organizasyon türlerinde alınan karar türleri
Kuruluşlar her gün kararlar alırlar ve bunu ne kadar iyi ve hızlı yaparlarsa o kadar başarılı olurlar. Ancak kuruluşlar iyi kararlar almak için ne tür teknikler ve araçlar kullanır?
Araştırmacılar karar verme sürecini inceleyerek nasıl daha dikkatli ve başarılı kararlar verebileceğimizi anlamamıza yardımcı olan bazı farklı fikir ve modeller bulmuşlardır. Bu karar verme modellerinden en iyi bilinen beş tanesine şu şekildedir:
Rasyonel (mantıklı) karar verme
Rasyonel karar verme modeli, kararların nesnel, düzenli, yapılandırılmış bir bilgi toplama ve analizine dayandığını varsayar. Model, karar vericiyi durumu anlamaya, bilgileri düzenlemeye ve yorumlamaya ve ardından harekete geçmeye teşvik eder.
Rasyonel karar verme modelinin amacı, hata ve yanlılık olasılıklarını ortadan kaldırmaktır. Aşağıdakileri varsayar:
- Karar verici durumla ilgili tüm bilgilere sahiptir.
- Karar verici tüm alternatif seçeneklerin farkındadır ve bunları uygun şekilde değerlendirebilecek donanıma sahiptir.
- Karar verici mümkün olan en iyi kararı vermeye çalışır.
- Karar verici yanlış algılamaları ve ön yargıları ortadan kaldırma yeteneğine sahiptir.
- Maliyet veya zaman kısıtlaması yoktur.
Tüm bu varsayımların karşılandığı mükemmel bir dünyada, bu model karar verme sürecinin en iyi nasıl çalıştığını gösterir. Ancak bu varsayımların tamamının karşılanamayacağı bir gerçektir. İşte bu yüzden sınırlı rasyonellik modeli ortaya atılmıştır.
Sınırlı rasyonellik modeli
Sınırlı rasyonellik modeli, çok sayıda organizasyonel ve bireysel faktörün rasyonel karar vermeyi kısıtladığını varsayar. Bu, kuruluşlarda en sık görülen karar verme şeklidir, çünkü bu modelin varsayımları gerçeğe çok daha yakındır:
- Erken alternatifler ve çözümler, algısal sınırlamalar nedeniyle hızla benimsenir.
- Karar verici genellikle ihtiyaç duyduğu tüm bilgilere erişemez.
- Karar verici tüm alternatiflerin farkında değildir ve her birinin sonuçlarını tahmin edemez.
- Örgütsel hedefler kararları kısıtlar.
- Birden çok paydaşın çelişen hedefleri, bir kararda uzlaşmaya zorlayabilir.
İnsan, işleyebileceği bilgi miktarıyla sınırlı olduğundan, karmaşık bir karar verilmesi gerektiğinde, sorunu yönetilebilir bir boyuta indirecektir. Buradaki karar, seçenek sayısını ve gerekli bilgi miktarını sınırlayarak kabul edilebilir ve tatmin edici bir karardır. Bu bazen “Tatmin Edici Model” olarak anılır. Sınırlı rasyonellik modelinde, yalnızca tüm bilgileri ve tüm alternatifleri gözden geçirmek yerine, bu yönler karar vericinin toplamaya istekli olduğu miktarla sınırlıdır.
Doğrusal karar verme modeli
Doğrusal karar verme, her karar alternatifinin olumlu ve olumsuz faktörlerinin listelenmesini içerir. Belirli bir karar etrafında artı ve eksilerin bir listesini yaptıysanız, doğrusal karar vermeye başlamışsınız demektir.
Bunun gerçekten doğrusal bir karar verme olması için, karar vericinin artılarının ve eksilerinin her birine sayısal bir “ağırlık” vermesi ve her taraf için toplam puana ulaşması gerekir. Örneğin, ofisinizdeki bir pozisyon için çok deneyimli ama çok maliyetli bir adayı işe alıp almamanız gerektiğine karar vermeye çalıştığınızı varsayalım. Doğrusal karar verme modeliniz aşağıdaki şekilde görünebilir.
| Adayı İşe Alma Nedenleri | Adayı İşe Almama Nedenleri | ||
| Deneyim bulmanın zor olduğu bir alanda çok deneyimli | 3 | Başka bir aday ucuza işe alınabilir ve eğitilebilir. | -2 |
| Adayın tecrübesi olduğu için çok fazla verimlilik kaybı olmaz | 3 | İçeriden terfi etmek değil, dışarıdan işe almak söz konusu olabilir. | -3 |
| Aday, kültürel olarak mevcut grupla iyi bir uyum sağlayacaktır. | 1 | Aday son zamanlarda çok fazla iş değiştirmiş. | -3 |
| Eğitilmesi gerekse bile başka bir kalifiye aday aramak biraz zaman alabilir. | 2 | Onunla görüşme yapan tüm yöneticileri etkilemedi. | -3 |
| TOPLAM | 9 | TOPLAM | -11 |
En önemli nedenlere olumlu tarafta 3 ve olumsuz tarafta en önemli nedene -3 atadınız. Bu, her iki tarafı da toplamanızı ve bunları bir araya getirmenizi kolaylaştırır. Pozitif bir puan, adayı işe almanız gerektiğini, negatif bir puan ise almamanız gerektiğini gösterir. Görünüşe göre bu adayı işe almıyorsunuz.
Sezgisel karar verme
Sezgisel karar verme, yöneticilerin geçmiş deneyimlere ve bir duruma ilişkin kişisel değerlendirmelerine dayanarak kararlar aldıklarını varsayan bir modeldir. Bu karar verme modeli, genellikle belirli bir problem etrafında yüksek düzeyde belirsizlik veya karmaşıklık olduğunda veya karar yeni olduğunda ve yöneticilerin bu tür problemlerle ilgili geçmiş deneyimleri olmadığında kullanılır.
Yöneticiler belirsiz, karmaşık durumlarla karşı karşıya kalırlarsa ve hızlı bir şekilde iyi bir karar vermek için doğru bilgileri elde edemezlerse, önsezilere ve sezgilere güvenme eğilimindedirler. Bu model ile doğrusal model (yukarıda tartışılan gibi) arasındaki seçim göz önüne alındığında, yöneticiler doğrusal modelden yana tercih kullanmalıdır.
Çöp kutusu modeli
Çöp kutusu modeli, yöneticilerin sorunlar, katılımcılar, çözümler ve fırsatlar hakkındaki bilgileri fikir ve olası kararlar üretmek için gelişigüzel kullandığı modeldir. Tartıştığımız diğer karar verme modellerinden farklı olarak, çöp kutusu modeli her zaman tatmin edici çözümlere götürmez çünkü sorun her zaman alternatiflerden ve çözümlerden önce gelmez.
Bu modelde temel olarak problemler, çözümler, katılımcılar, karar seçenekleri bir yerde toplanır ve üzerinde beyin fırtınası yapılır. Karar bunun sonucunda belirlenir.
Takımlarda karar verme
Bir takım, bir grup insanın bir amaç veya proje doğrultusunda bir arada çalışmasıdır. Takımlar genellikle ortak bir vizyon ve hedefe ulaşmak için birbirlerinin güçlerini birleştirirler ve birlikte çalışma kapasitelerini artırırlar. Takım çalışması, bireysel çalışmalardan daha etkilidir ve çoğu kez daha büyük ve daha kompleks projeleri tamamlamaya yardımcı olur.
Takımlar, bireysel çalışmalardan daha fazla fikir ve fikir alışverişi yapma imkânı sunar ve çalışanlar arasında iş birliği ve ekip ruhu kültürünü teşvik eder. Böylece, örgütler, daha yüksek verimlilik, daha iyi sonuçlar ve daha iyi müşteri memnuniyeti sağlayabilirler.
Birçok kuruluşta, takımlara özerklik vermek ve bazı stratejik konuların yanı sıra günlük işlerini etkileyen kararlar almalarına izin vermek genellikle bir uygulamadır. Bunlar, tüm organizasyonlarda var olan ve bu takımların liderlerinin, takımın yönetimine ilişkin kararları diğer oluşumlardan daha fazla özerklikle aldığı kendi kendini yöneten takımlardır. Bu kendi kendini yöneten takımlar, kendi işleri üzerinde daha fazla özgürlük ve daha fazla söz sahibi oldukları için birçok yönetici tarafından sevilir ve tabandaki çalışanlar da bu takımları, kendilerine işleri üzerinde daha fazla kontrol sağladığı için sever.
Bununla birlikte, çoğu durumda üst yönetim özerkliği devretmekten hoşlanmaz ve bu nedenle, bu kendi kendini yöneten takımlar ve bunların işleyişi söz konusu olduğunda, üst yönetim ile orta düzey yönetim arasında genellikle bir çekişme olur. Üst yönetim ile tabandaki çalışanlar ve orta düzey yöneticiler arasında süregelen örgüt içi çekişmeler bu çekişmelerin örgütsel doku üzerinde olumsuz etkileri vardır.
Bu nedenle, bu soruna olası bir çözüm, stratejik zorunluluklardan ödün vermeden yeterli özerkliğin verilmesini sağlamaktır. Sonuç olarak, kendi kendini yöneten takımlarda karar verme, daha geniş politika ve strateji alanları üzerinde tam kontrol bırakmadan teşvik edilmelidir. Bu, organizasyon yapısının bazı ustaca planlanması ve organizasyon kültürünün yeniden yönlendirilmesi ile gerçekleştirilebilir.
Herhangi bir düzeyde alınan herhangi bir karar, kararlardan etkilenen bireylerin çelişen ihtiyaçlarını dikkate almak zorundadır ve bu nedenle çatışma çözümü, karar verme sürecinin bir parçasıdır. Çatışmaların ne kadar iyi çözülebileceği, karar vericinin beceri ve liderlik özelliklerine bağlıdır.
Kararlar alınırken çatışmalar kaçınılmazdır ve çatışmalarla başa çıkmanın en iyi yolu, onları mağdur tarafları tatmin edecek şekilde çözmektir. Ancak, hiç kimsenin kazançlı kaynakları kaybetmeye ve şanslarından vazgeçmeye istekli olmadığı bu rekabetçi dünyada bunu söylemek yapmaktan daha kolaydır.
Ne de olsa alınan herhangi bir karar, çatışan çıkarları dengelemek içindir ve temelde farklı gruplar arasında paylaşılan kaynakların tahsisidir. Buradaki nokta, herhangi bir organizasyonda, rekabet halindeki gruplar arasında dağıtılması gereken kıt kaynaklar olduğu ve bu nedenle karar vericinin, karar verirken farklı grupların tüm ihtiyaç ve endişelerinin dikkate alındığından emin olması gerektiğidir.
Kararların çoğu bazı duygusal bileşenleri de içerdiğinden, karar vericiler kararlardan etkilenen insanların ihtiyaçlarına karşı özellikle duyarlı olmalıdır.
Mutabakata dayalı karar alma, farklı grupların endişelerinin çoğunun duyulmasını ve dikkate alınmasını sağlar . Ancak, gerçek dünya örgütlerinde, her grubun kendi gündemleri olduğu için fikir birliği ile karar almak mümkün olmayabilir.
Bu nedenle karar vericiler, aldıkları kararların bir miktar istişareyi ve bir miktar da bireysel gündemleri geçersiz kılmayı içermesini sağlamalıdır. Bunun nedeni, bireysel kaygılar dikkate alınabilse de karar vericilerin örgütün çıkarlarını göz önünde bulundurması ve buna göre hareket etmesidir. Bu, bireylerin ve grupların gündemleriyle karar alma sürecini gasp etmesini önlemek için gereklidir.
Çoğu kuruluşta, karar vericilerin bireylerden mümkün olduğu kadar fazla bilgi toplaması ve ardından yalnızca etkilenen taraflara denge ve şikâyet giderme sağlamak için karar vermesi yaygın bir durumdur.
Bu nedenle, kararların rakip gruplar arasında dostane anlaşmalarla sonuçlanmasını sağlamak için liderlik özelliklerinden bahsetmemek oldukça fazla beceri ve yönetim becerisi gerektirir.
Buradaki önemli nokta, herkesi memnun etmek mümkün olmasa da onları adil bir şekilde dinlemek ve onlara karşı sabırlı olmak, uzlaşmaya dayalı bir karar izlenimi vermekle mümkündür.
Etkin karar vermede önemli noktalar
Etkin bir karar vermede pek çok faktörün göz önünde bulundurulması gerekir. Elbette bu süreç, verilmesi gereken kararın önemine bağlıdır. Ancak hemen hemen her tür kararda belli başlı noktalara dikkat etmek gerekir. Bunlar şu şekilde olabilir:
Verilmesi gereken kararı anlamak
Bu bariz görünebilir, ancak karar vermenin ilk adımı, bir kararın gerekli olduğunun farkına varmaktır. Dolayısıyla sürecin ilk adımı, verilmesi gereken bir karar olduğunun farkına varmaktır. Kararlar keyfi olarak alınmaz; belirli bir sorunu, ihtiyacı veya fırsatı ele alma girişiminden kaynaklanırlar. Başka bir deyişle, verilmesi gereken karar türünü ve bunun iş sürecinizi nasıl değiştireceğini veya müşterileriniz için bir ürün veya hizmeti nasıl iyileştireceğini belirlemeli ve tanımlamalısınız.
Tüm ilişkili bilgileri toplamak
Etkin karar verme, toplayabileceğiniz tüm bilgi ve verilerin değerlendirilmesini gerektirir. Örneğin, bir pazarlama danışmanlığı firmanız varsa ve tıklama başına ödemeli bir reklam kampanyası düşünüyorsanız, müşterilerin danışmanlıkla ilgili sonuçları ararken en çok hangi anahtar kelimeleri kullandığı gibi bilgilere sahip olmak istersiniz. Bazı durumlarda ihtiyacınız olan bilgiler dahilidir (kuruluşunuz içindedir) ve diğer durumlarda bu bilgileri harici kaynaklardan alırsınız.
Tüm alternatifleri belirlemek
Bilgileri analiz ettikten sonra, vermeniz gereken kararla ilgili birkaç farklı seçenek geliştirmelisiniz. Daha önceki aynı örneği kullanarak, görüntülü reklamlar, bin reklamlar veya yeniden pazarlama gibi alternatiflere karar verebilirsiniz.
Artıları ve eksileri değerlendirmek
Her alternatifi artıları ve eksileri açısından analiz etmek, hangi olası kararın yanlış olduğunu ortadan kaldırmanıza yardımcı olabilir. Bu adımdaki amacınız, size en iyi başarı şansını ve en az başarısızlık şansını veren seçenekleri belirlemektir. Bazı durumlarda, iki seçenek arasında pek fark yoktur, bu da, en çok hangi seçeneği sevdiklerini belirlemek ve ardından bunları azalan düzende sıralamak için yönetici liderlerinize danışmanız gerektiği anlamına gelir.
Beyin fırtınası ve potansiyel çözümler
Eldeki konuyu daha eksiksiz anlayan yöneticiler, olası çözümlerin bir listesini yapmak için harekete geçerler. Bu adım, kararın niteliğine bağlı olarak, birkaç saniyelik düşünceden birkaç ay veya daha fazla resmi ortak planlamaya kadar her şeyi içerebilir.
En iyi alternatifi seçmek
Seçeneklerinizi sıraladıktan sonra, hedefinize ulaşma şansının en yüksek olduğunu düşündüğünüz seçeneği seçmelisiniz. Bazı durumlarda, birkaç seçeneği birleştirebilirsiniz, ancak çoğu durumda, almak istediğiniz net bir yön olacaktır.
Karar vermek
Bir karar, siz onu eyleme geçirene kadar sadece bir seçimdir. Bu, kararın başarılı olmasına yardımcı olmak için mevcut kaynakları anlamanız gerektiği anlamına gelir.
Kararın etkisini değerlendirmek
Yaptığınız seçimin etkinliğini analiz edebilmeniz için yeterli zaman geçtikten sonra kararınızı değerlendirmeniz çok önemlidir. Sormanız gereken en büyük soru şudur: Kararınız sorunu, ihtiyacı veya çözmesi gereken sorunu çözdü mü? Bu soruya “Evet” cevabını verebiliyorsanız, işiniz bitmiştir. Cevap “Hayır” ise, neyin yanlış gittiğini belirlemeniz ve karar verme sürecini tekrarlamanız gerekebilir.
Etkin karar verme ne gibi fayda sağlar?
Doğru zamanda doğru kararlar almak sizi her türlü sıkıntıdan kurtarabilir. Karar almak için çok az zaman ayırmak ya da kararınızı uygulamak için çok fazla zaman ayırmak sizin için birçok soruna neden olabilir. Karar verme süreçleri de bilgi, deneyim ve araştırma gerektirmektedir. Bilginiz varsa, karşılaştığınız sorun için farklı alternatifler bulabilirsiniz. Sorun hakkında doğru bilgiye sahip olmadan karar vermek zorluklara neden olabilir.
Kuruluşlar, karar alma haklarına dikkatle düşünülmüş bir yaklaşımı benimseyerek, daha uyumlu, müşteri ihtiyaçlarına duyarlı ve pazarda rekabetçi olmalarına yardımcı olacak bir şeffaflık ve hesap verebilirlik kültürü geliştirebilirler.
Örgütlerde karar vermenin önemi şu nedenlere dayanabilir:
- Etkililik ve verimlilik: İyi düşünülmüş ve uygulanabilir kararlar, örgütlerin hedeflerine ulaşmasını ve verimliliğini artırabilir.
- Zaman yönetimi: Kararların zamanında verilmesi, örgütlerin hedeflerine ulaşması için gereken süreci hızlandırabilir.
- Liderlik ve yönetim: Karar verme, liderlik ve yönetim becerilerinin önemli bir parçasıdır ve örgütlerin başarısına doğrudan etki eder.
- Motivasyon: Kararların adil ve dürüst bir şekilde verilmesi, çalışanların motivasyonunu artırabilir ve onların daha fazla çalışma isteklerini arttırabilir.
- Risk yönetimi: İyi kararlar, örgütlerin gelecekteki risklerini azaltabilir ve onların başarısını sürdürmelerine yardımcı olabilir.
- İletişim: Karar verme süreci, çalışanlar arasında daha iyi iletişim kurulmasına ve takım çalışmasının gelişmesine yardımcı olabilir.
Bu nedenler, örgütlerde karar vermenin önemini vurgular. Ancak aynı zamanda, yanlış kararlar da örgütlerin başarısını etkileyebilir, bu nedenle kararların verilmesi süreci ve kararların kalitesi oldukça önemlidir.
SONUÇ
Organizasyonların kararları, işletmenin hedeflerine ulaşması, stratejik amaçlarının gerçekleştirilmesi, kaynakların verimli kullanılması ve rakiplerin önünde bir avantaj sağlaması gibi faktörlere bağlıdır. Bu nedenle, karar verme süreci önemli bir rol oynar ve iyi düşünülmüş ve uygulanabilir kararların alınması için gereklidir.
Bir kuruluşun karar hakları uygulamalarını iyileştirmek her zaman kolay değildir. kuruluşun işleyiş biçimindeki birçok şeyi temelden değiştirmek anlamına gelebilir. Gerçek ve kalıcı değişim, doğru liderleri ve paydaşları dahil etmeye, süreç boyunca şeffaflık yaratmaya ve kurumsal kararları yönetmeleri için üst düzey yöneticilere özerklik tanımak için kararları mümkün olan en düşük organizasyonel seviyeye devretmeye bağlıdır. Bu çaba, muhtemelen kuruluş genelindeki kişilerin davranışlarını ve zihniyetlerini değiştirmelerini gerektirecek ve değişimi teşvik etmek için ödül sistemleri ve teşviklerle desteklenmesi gerekebilecektir.
Sonuç olarak, karar alma haklarını iyileştirmek, ilerlemek için tek bir kararla başlayabilecek ulaşılabilir bir hedeftir. Faydalar, yatırımlardan çok daha ağır basabilir. Karar alma sorumluluklarına ve süreçlerine ilişkin ayrıntılı ve iyi düşünülmüş bir yaklaşım benimseyen kuruluşlar, daha rekabetçi, daha uyumlu ve pazar ihtiyaçlarına daha duyarlı olmalarına yardımcı olacak yeni bir şeffaflık ve hesap verebilirlik kültürüne ilham verebilir.