Karar verme herkesin hayatının bir parçasıdır ve hepimiz her an karar vermek zorundayız. Ne giyeceğimize, ne yiyeceğimize, yaşadığımız ve çalıştığımız yere ve kiminle evleneceğimize kadar, kararlar hayatımızın ayrılmaz bir parçasıdır. Tıpkı günlük yaşamda olduğu gibi örgütlerde de her an taktiksel kararlardan stratejik kararlara kadar çeşitli kararlar alınır. Örgütsel bir bağlamda, karar vermenin doğru türden bilgilere, eksiksiz bilgilere ve bilgileri sentezleme ve anlamlandırma yeteneğine ihtiyaç duyduğunu belirtmekte fayda vardır.
Karar verme, kısa vadeli ve anlık olaylara ve olaylara yanıt vermeyi ve daha sürdürülebilir ve dayanıklı planlarla uzun vadeli stratejiler oluşturmayı içeren bir süreçtir. Değişen tehditlere tepki olarak tepkisel karar verme ile uzun vadeye yönelik proaktif karar vermenin bu karışımı, iş dünyasının liderlerinin hayatlarını çok daha zorlu hale getirir.
Bir kuruluş veya daha doğrusu içindeki insanlar, üst düzey strateji belirlemekten bütçe ayırmaya ve yeni çalışanları işe almaya kadar, pazardaki eylemlerini belirleyen sayısız kararlar alır. Yine de bu kararları “doğru” almak ne kadar önemli olsa da, şaşırtıcı sayıda kuruluş tam olarak hangi kararların alınması gerektiği, bu kararlardan kimin sorumlu olduğu ve karar alma sürecinin nasıl ilerlemesi gerektiği konusunda netlikten yoksundur.
Araştırmalar, birçok kuruluşta, karar vermekten (veya kararlardan) kimin sorumlu olduğu konusundaki belirsizliğin, karar verme sürecindeki gecikmenin birincil nedeni olduğunu göstermiştir. Bu tür gecikmeler, kuruluşun yeni ürünler geliştirmek, değişen tüketici taleplerini karşılamak için mevcut ürünleri güncellemek, yeni pazarlara girmek ve diğer hayati faaliyetler gibi uğraştığı tüm alanlarda değerli zamanını kaybetmesine neden olur. Belki daha da kötüsü, kimin hangi kararları aldığı ve bunların nasıl alındığı konusundaki kafa karışıklığı, bazı kararların tamamen gözden kaçma riskini artırabilir.
Karar verme, İşyeri organizasyonları gibi karmaşık sosyal ortamlarda, organizasyonel verimliliğe ve işyeri memnuniyetine katkıda bulunan (bağlılık, işe bağlılık vb. ile birlikte) önemli bir faktör olarak kabul edilir. Ancak karar verme çok yönlü, pek çok faktörden etkilenen zorlu bir süreçtir.
Karar verme nedir?
Karar verme anlam olarak belirli bir problem için bir çözüme ulaşmak için iki veya daha fazla olası alternatif arasından bir hareket tarzının seçilmesini içerir.
Karar verme, modern yönetimin ayrılmaz bir parçasıdır. Esasen, rasyonel veya sağlıklı karar verme, yönetimin birincil işlevi olarak alınır. Her yönetici, bilinçaltında veya bilinçli olarak yüzlerce ve yüzlerce kararı yönetici rolündeki kilit bileşen haline getirir. Kararlar, hem örgütsel hem de yönetsel faaliyetleri belirlediği için önemli roller oynar.
Bir karar, örgütsel veya yönetsel amaçlara veya hedeflere ulaşmak için bir dizi alternatif arasından kasıtlı olarak seçilen bir eylem planı olarak tanımlanabilir . Karar verme süreci, herhangi bir organizasyonu veya ticari faaliyeti yönetmenin sürekli ve vazgeçilmez bir bileşenidir. Kararlar, tüm iş faaliyetleri ve organizasyonel işleyişin faaliyetlerini sürdürmek için alınır.
Organizasyonel veya iş hedeflerine ulaşılmasını sağlamak için yönetimin her seviyesinde kararlar alınır. Ayrıca kararlar, sunulan hizmetler ve/veya ürünler açısından optimum büyüme ve sürülebilirliği sağlamak için her kuruluşun benimsediği ve uyguladığı temel işlevsel değerlerden birini oluşturur.
Kararlar alınırken çok zaman harcanır. Bir yönetim ortamında, karar aniden alınamaz. Rasyonel bir karar aşağıdaki gibi adımları takip etmelidir.
- Alınacak kararla ilgili sorunu, problemi veya durumu tanımlama
- Bilgi toplama ve veri toplama
- Seçenekleri geliştirme ve tartma
- Mümkün olan en iyi seçeneği seçme
- Planlama ve uygulama
- Aksiyon alma
- Sonuçları değerlendirme
Karar verme süreci yukarıdaki sıralı adımları takip ettiğinden, bu süreçte çok zaman harcanır. Bir iş ortamında yönetimsel ve idari sorunları çözmek için alınan her kararda durum budur. Tüm süreç zaman alıcı olsa da, profesyonel bir organizasyonda böyle bir sürecin sonucu cömerttir.
Devam eden bir faaliyet olduğu için karar verme süreci bir organizasyonun işleyişinde hayati önem taşır. Entelektüel zihinler karar verme sürecine dahil olduğundan, zihinsel olgunluğa ek olarak beceri ve deneyimle birleştirilmiş sağlam bilimsel bilgi gerektirir.
Karar verme, bir örgütün amaçlarına ulaşması, fonksiyonel olarak verimli ve etkilisi bir şekilde çalışması için gereklidir. Doğru kararlar, örgütün stratejik hedeflerine ulaşmasına, etkinliğini artırmasına, riskleri minimize etmesine ve müşteri memnuniyetini artırmasına yardımcı olabilir. Bununla birlikte, yanlış kararlar da örgütün verimliliğini düşürebilir, maliyetleri artırabilir ve müşteri memnuniyetini azaltabilir. Dolayısıyla, örgütlerde karar vermenin önemi büyüktür.
Organizasyonel açıdan karar türleri nelerdir?
Kararlar, meydana geldikleri düzeye göre üç kategoriye ayrılabilir. Stratejik kararlar bir organizasyonun gidişatını belirler. Taktik kararlar , işlerin nasıl yapılacağına ilişkin kararlardır. Son olarak, operasyonel kararlar organizasyonun yürümesi için çalışanların her gün aldığı kararları ifade eder. Örneğin, bir müşteri şikayeti alındığında rutin olarak ücretsiz tatlı sunan restoranı düşünün. Restoranın sahibi, mükemmel bir müşteri hizmetine sahip olmak için stratejik bir karar vermiştir. Restoranın yöneticisi, taktiksel bir karar olan müşteri şikayetlerini ele almanın bir yolu olarak bedava tatlı politikasını uygulamıştır. Son olarak, restorandaki hizmet sunan çalışanlar ise alınan her müşteri şikayetinin meşru olup olmadığını ve bedava bir tatlıyı garanti edip etmediğini değerlendirerek her gün bireysel kararlar alır.
Tablo: Kuruluşlarda Yaygın Olarak Alınan Kararlara Örnekler
| Karar Düzeyi | Karar Örnekleri | Genellikle Kararları Kim Alır? |
| Stratejik Kararlar | Başka bir şirketle birleşmeli miyiz? Yeni bir ürün hattını takip etmeli miyiz? Organizasyonumuzu küçültmeli miyiz? | Üst Yönetim, CEO, Yönetim Kurulu, Müdürler |
| Taktik Kararlar | İki şirketin çalışanlarının birlikte çalışmasını kolaylaştırmak için ne yapmalıyız? Yeni ürün grubunu nasıl pazarlamalıyız? Küçüldüğümüzde kimi bırakmalıyız? | Yöneticiler |
| Operasyonel Kararlar | Yeni iş arkadaşlarımla ne sıklıkla iletişim kurmalıyım? Müşterilere yeni ürünümüz hakkında ne söylemeliyim? Yeni iş taleplerimi nasıl dengeleyeceğim? | Kuruluş genelinde çalışanlar |
Karar vermenin nesi bu kadar zor?
Günümüzün iş ortamı, stratejik hatalar yapan şirket örnekleriyle doludur ve bunlar çoğunlukla bu şirketlerde CEO’lar ve yöneticiler tarafından alınan uygun kararların eksikliğinden kaynaklanır. Örneğin, Chrysler ve Ford’un (Amerika Birleşik Devletleri’ndeki otomobil devleri) Toyota gibi Japon otomobil devleriyle rekabet etme konusundaki başarısızlığı, çoğunlukla tehdide tutarlı bir şekilde yanıt verecek yaratıcı kararların eksikliğinden kaynaklanmıştır.
Kuruluşlardaki bireyler, topladıkları bilgileri çok çeşitli kararlar almak için kullanırlar. Bu kararlar başkalarının hayatlarını etkileyebilir ve bir organizasyonun gidişatını değiştirebilir. Örneğin, enerji, emtia ve hizmet sektöründe faaliyet gösteren Amerika’da Houston şehrinde faaliyet gösteren en meşhur şirketlerden biri olan Enron için yöneticiler ve danışmanlık firmaları tarafından alınan kararlar, nihayetinde yatırımcılar için 60 milyar dolarlık bir kayıp, binlerce işsiz çalışan ve tüm çalışan emeklilik fonlarının kaybıyla sonuçlanmıştır.
Karar verme bu kadar önemliyse, neden daha fazla kuruluş bu hakları yeterince ele almıyor? Son zamanlarda bir organizasyonel yeniden tasarım çabası, yeniden yapılanma veya birleşme veya devralma (karar hakkı ve sorumluluklarının açıkça dikkate alınması gereken olaylar) geçiren birçok kuruluş bile, genellikle karar alma sorumluluklarını ve süreçlerini ifade etmekte zorlanır. Karar haklarını bu kadar yaygın bir kör nokta yapan nedir?
Muhtemel sebeplerden biri, çok az kişinin karar haklarını başlı başına ayrı bir organizasyonel tasarım ihtiyacı olarak kabul etmesidir. Birçok liderin, yanlışlıkla rollerin veya iş süreçlerinin tasarımının aynı zamanda organizasyonun karar verme uygulamalarını yeterince tanımlayacağını varsayarak karar haklarını organizasyonel yapı, süreç ve iş akışı ile karıştırma eğiliminde olduğunu söylemek mümkündür. Bu nedenle, birçok kuruluş, yönetimin karar vermeyi aktif ve proaktif olarak ele alınması gereken bir şey olarak değil, bir sonuç olarak görmesi ile etkin bir şekilde tarafsız kalmaya devam eder.
Bazı kuruluşların büyüklüğü ve karmaşıklığı başka bir engel olabilir. Organizasyon ne kadar büyük ve karmaşıksa, mevcut karar alma uygulamalarını çözmek ve daha iyilerini tasarlamak o kadar zor olabilir. Üst üste binen sorumluluklar, kararları “kimin” aldığı sorusunu karıştırabilir, bu da verimsizliğe ve iş fırsatlarına daha yavaş yanıt verilmesine neden olabilir. Aslında, büyük bir kurumsal zorluk genellikle bir şeyi hızlı bir şekilde halletmek ile işbirliği yapmak, bütünleşmek ve tüm şirketi bir araya getirmek arasındaki gerilimdir – “hızlı bir şekilde yapmak” sıklıkla öncelik alır. Hızlı karar verme, mutlaka etkili veya iyi bilgilendirilmiş olmasa bile genellikle takdir edilir.
Pek çok kuruluşun karar alma haklarını ele almakta güçlük çekmesinin üçüncü ve potansiyel olarak daha zararlı bir nedeni, üst düzey yöneticilerin direnişidir. Bazı kuruluşlarda, özellikle geleneksel, daha hiyerarşik kuruluşlarda, yöneticiler, özellikle üst düzey kurumsal kararlar için, karar veren bireylerin kimliğinin gizlenmesini isteyebilir. Çünkü, kararların yukarıdan ve gözden uzakta verildiği ortamlarda, yöneticiler sahne arkasında daha büyük bir etki yaratabileceklerini fark ederler.
Liderler, yaygın olarak anlaşılan kanıtlar ve analizler yerine kişisel çıkarlara dayalı kararlar alabilir ve bunu sonuçlar için açık hesap verebilirlikten kaçınarak yapabilir. Basitçe söylemek gerekirse, yöneticiler kendi güçlerini ve etkilerini azaltmaktan çekindiklerinden olayı karar verme sürecini açıkça tanımlamaya karşı çıkabilirler. Karar alma haklarının tanımlanmasına yönelik yönetici direnci, hesap verebilirliğin halihazırda kültürün güçlü bir parçası olmadığı kuruluşlarda özellikle güçlü olabilir.
Örgütsel bağlamda karar vermeyle ilgili diğer bir husus, karar vericiye sunulan eksiksiz ve doğru bilgilerin olması gerektiğidir. Ekonomide eksik ve yetersiz bilginin nasıl kötü kararlara ve yanlış seçimlere yol açtığını ifade eden “bilgi asimetrileri” diye bir terim vardır. Bu kavramın anlamı, kısmi bilgiye veya hatalı bilgiye sahip olmanın genellikle zayıf karar verme becerileri için başka bir terim olan “analiz felcine” yol açmasıdır. Son olarak, güvenilir ve doğru bilgilerle bile, karar vericinin günlük sorunlar ve konularla ilgili sağlam yargılara varmak için iyi problem çözme becerilerine ve zekice karar verme becerilerine sahip olması gerekir.
Karar vermede ağır basan kural, karar vericinin karar verdiği kişiler üzerinde meşruiyete ve otoriteye sahip olması gerektiğidir. Başka bir deyişle, karar vericiler yalnızca kararları onurlandırıldığında ve kararın etkilediği kişi veya gruplar tarafından takip edildiğinde başarılı olurlar.
Karar vermede hiyerarşi ne kadar önemlidir?
Çağdaş iş dünyasında, birçok şirket, kararların en tepede alındığı ve alt kademedeki çalışanlara aktarıldığı hiyerarşi katmanlarına ve katmanlarına sahiptir. Bu, dikey olarak derin ve yatay olarak geniş olan ve her iki yönde de birkaç katmana uzanan kontrol kapsamlarına sahip organizasyon yapılarının ortaya çıkmasına neden olur.
Yukarıda belirtilen tanımların kanıtladığı gibi, karar verme süreci, herhangi bir organizasyonun daha iyi işlemesini sağlamak için bir profesyoneller topluluğu tarafından yürütülen bir istişare meselesidir. Dolayısıyla örgüte ait diğer tüm faaliyetlere nüfuz eden sürekli ve dinamik bir faaliyettir.
Kurumsal karar alma, kuruluşlarda çeşitli düzeylerde gerçekleşir ve yukarıdan aşağıya veya aşağıdan yukarıya olabilir. Bu iki karar verme tarzı arasındaki fark, yukarıdan aşağıya karar vermenin hiyerarşinin daha yüksek seviyelerinde yapılması ve kararların uygulanmak üzere kurumsal merdivenden aşağıya aktarılmasıdır. Öte yandan, aşağıdan yukarıya karar verme, orta düzey yöneticilere ve hat yöneticilerine, ekiplerinde mevcut olan koşul ve koşullara göre karar almaları için özerklik verilerek yapılır. Pek çok organizasyonda gördüğümüz şey, politika, stratejik odak, organizasyonun ilerlemesi gereken yön alanlarında yukarıdan aşağıya bir karar verme ve ekiplerin günlük işleyişi hakkında aşağıdan yukarıya karar vermedir.
En tepede alınan kararların, en alta geldiklerinde geçmek zorunda oldukları birkaç katman göz önünde bulundurulduğunda tam olarak gerçekleşip gerçekleşmediği tartışmalı bir konudur. Elbette bu, örgütlenmenin türüne göre değişir, çünkü bürokratik yapılar genellikle kazanılmış haklar ve atalet nedeniyle kararların uygulanmama eğilimine sahiptir. Sonuncusu özellikle önemlidir, çünkü birçok bürokrasi örgütsel yapının doğası gereği uyuşukluk nedeniyle kararları uygulamaktan vazgeçer.
Uygulamada, pek çok kuruluş, karar vermenin merkezileştirilmesine gerek kalmaması için orta katmanlardaki çalışanlara ve biraz daha kıdemli olanlara belirli bir özerklik verilmesini sağlar. Bu, kuruluşların karar alma sürecini demokratikleştirmelerine yardımcı olur; burada orta düzey yöneticilerin ve çalışanların sahip olduğu özerklik, kararların uygulanmasına yürekten katılımlarını sağlar.
Gerçekten de, bu genellikle takımların günlük işleyişiyle ilgili kararların orta ve alt yönetim düzeyinde alındığı durumlara yol açar; bu da, örgütsel politikalar ve stratejilerle ilgili geniş düzeyde karar almanın en üst düzeyde yapıldığı anlamına gelir.
Buradaki nokta, karar vermenin tabandaki çalışanlara olduğu kadar üst yönetime de fayda sağlaması gerektiğidir ve bu nedenle tek yönlü karar verme organizasyon için iyiye işaret değildi . Sonuç olarak, karar verme, durumun ihtiyaçlarına göre olmalı ve aynı kaynak için çatışan çıkarları dengelemeli ve herkesi kabul etmeye dayalı olmalıdır. Ancak o zaman kararlar gerçekten demokratik olabilir.
Bu yazı iki bölüme ayrılmıştır. İkinci bölümde farklı organizasyon türlerinde alınan karar türleri, takımlarda karar verme, etkin karar vermede önemli noktalar ve etkin karar vermenin sağladığı faydalar gibi konuları bulabilirsiniz.